lunes, 30 de marzo de 2009

AMBIENTE EXTERNO.


AMBIENTE EXTERNO.
Dominio ambiental.
Como respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones intentan mantener un balance entre los vínculos con otras organizaciones y su propia independencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio a través de intentos por modificar, manipular o controlar otras organizaciones. Para sobrevivir, la organización focal muchas veces intenta relacionarse y cambiar o controlar los elementos en el entorno. Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el entorno:

Establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno.
Dar forma al dominio del entorno.

Establecimiento de vínculos inter organizacionales.
· Propiedad. Las compañías utilizan la propiedad para establecer vínculos cuando compran una parte o el control de un interés en otra compañía. Esto le da a la compañía acceso ala tecnología, productos, o a recursos que no posee en ese momento.

Un mayor grado de propiedad y control se obtiene a través de las fusiones y adquisiciones. Una adquisición implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador asuma el control. Una fusión es la unificación de dos o más organizaciones en una sola unidad.

· Alianzas estratégicas formales. Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, las posiciones geográficas, o las habilidades de dos compañías, muchas veces las empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a través de una fusión o adquisición. Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas o joint ventures.

Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a través de relaciones legales y contractuales con otra empresa. Los contratos asumen la forma de convenios de licenciamiento que implican la compra del derecho a utilizar un activo (como una nueva tecnología) durante un lapso de tiempo específico y contratos con proveedores que contratan la venta de la producción de una empresa a otra. Los contratos pueden proporcionar una seguridad de largo plazo al obligar a los clientes de los proveedores a respetar cantidades y precios específicos.

· Cooptación, interconexión de directores. La cooptación ocurre cuando los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte de una organización. Tiene lugar, por ejemplo, cuando clientes influyentes como proveedores son designados como miembros del consejo de administración, como cuando un alto ejecutivo de un banco se sienta en el consejo de una compañía de manufactura. Como miembro del consejo, el banquero puede ser cooptado psicológicamente hacia los intereses de la empresa de manufactura.

La interconexión de directores es una clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía se sienta en el consejo de otra. Esta persona se convierte en un tipo de enlace de comunicación entre las compañías y puede influir en las políticas y decisiones. Cuando un individuo es el enlace entre dos compañías, esto se denomina interconexión directa. Una interconexión indirecta ocurre cuando un director de la compañía A y un director de la compañía B son directores de la compañía C. Tienen un acceso mutuo pero no ejercen una influencia directa sobre sus respectivas compañías.

· Reclutamiento ejecutivo. La transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrece un método para establecer vínculos favorables con las organizaciones externas.

Control del dominio del entorno.
Además de establecer vínculos favorables para obtener recursos, las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

· Cambio de dominio. Las organizaciones deciden en qué negocio estar, en qué mercado entrar y qué proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar, y su dominio puede cambiar. La organización puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

· Actividad política, regulación. La actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para dirigir barreras reglamentarias en contra de los nuevos competidores o para coartar la legislación desfavorable. Las corporaciones también intentan influir la designación de agencias con personal que simpatiza con sus necesidades.

· Asociaciones comerciales. Gran parte del trabajo para influir en el entorno se1logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas pertenecen a la Pharmaceutical Research and Manufacturers of America. Las empresas de manufactura son parte de la National Association of Manufacturers. Microsoft y otras compañías de software están unidas a la Initiative for Software Choice (ISC). Al conjuntar recursos, estas organizaciones pueden pagar a personas que desempeñen actividades como el cabildeo legislativo, influir en nuevas regulaciones, desarrollar campañas de relaciones públicas y realizar contribuciones de campaña.

· Actividades ilegítimas. Las actividades ilegítimas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que se consideran legítimos. Muchas compañías bien conocidas han sido encontradas culpables de actividades ilegales o no éticas. Ejemplos de ello son los sobornos a gobiernos extranjeros, contribuciones políticas ilegales, regalos de promoción e intervención de líneas telefónicas.

Incertidumbre ambiental.
¿De qué forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como Si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:

La necesidad de información acerca del entorno.
La necesidad de recursos del entorno.

Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una mayor necesidad de conjuntar información y responder de acuerdo con ella. La organización también está interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.

Dimensión simpe-compleja.
La dimensión simple-compleja está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuantos más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos. En un entorno simple, la organización interactúa con él y es influenciada por sólo unos pocos elementos externos similares.

Dimensión estable-inestable.
La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más inestables para la mayoría de las organizaciones. La sección Marcador de libros de este capítulo examina la naturaleza volátil del mundo de los negocios contemporáneos y ofrece algunos consejos para administrar en un entorno en continuo cambio.

Adaptación a la incertidumbre ambiental.
Una vez que se ha observado cómo difieren los entornos con respecto al cambio y la complejidad, la siguiente pregunta es “¿cómo se adaptan las organizaciones a cada nivel de incertidumbre del entorno?” La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos. Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos.
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización la cual a su vez incrementa su complejidad interna. Esta relación es una consecuencia de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de él. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing encuentra clientes. El personal de compras obtiene materias primas de cientos de proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros. El equipo del jurídico trabaja con los tribunales y las agencias gubernamentales. Muchas compañías han agregado departamentos de comercio electrónico para manejar operaciones de ventas por medio de Internet y los departamentos de tecnología de la información para hacer frente a la creciente complejidad de la información computarizada y los sistemas de administración del conocimiento.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras.
El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propósito de las funciones de éstos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro técnico desarrolla la actividad de producción primaria de una organización. Los departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y materias primas. El departamento de recursos humanos amortigua al centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda, contratación y capacitación de empleados de producción.

Diferenciación e integración.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciación e integración entre departamentos. La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos”. Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizacionales se especializan a un nivel alto para manejar la incertidumbre en su sector externo; El éxito en cada área requiere experiencia y comportamientos especiales.

Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y control impuesto sobre los empleados.

A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden a ser más orgánicas, lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se descentralizan hacia los niveles más bajos. De esta forma se logra el fomento a la participación de los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y la promoción del trabajo en equipo y del enfoque informal para la asignación de tareas y responsabilidades. Así, las organizaciones se vuelven más fluidas y capaces de adaptarse de manera continua a los cambios que se presentan en el entorno.

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